De X-factor van het familiebedrijf

18-07 | |
Bij familiebedrijven is de werkwijze niet in beton gegoten. Dat is een pluspunt. Toch zou het vastleggen van de gedeelde waarden, ideeën en toekomstvisie een goede zaak zijn. Transparantie voorkomt namelijk conflicten. - Foto: Unsplash
Bij familiebedrijven is de werkwijze niet in beton gegoten. Dat is een pluspunt. Toch zou het vastleggen van de gedeelde waarden, ideeën en toekomstvisie een goede zaak zijn. Transparantie voorkomt namelijk conflicten. - Foto: Unsplash

Familiebedrijven worden informeel aangestuurd en dat werkt opvallend goed. Maar er zijn ook flinke valkuilen.

Familiebedrijven zijn over het algemeen succesvoller dan niet-familiebedrijven. Dat bleek uit onderzoek van het Erasmus Centre for Family Business (ECFB) in samenwerking met BDO Accountants en Rabobank. Het geheim bleek hem vooral te zitten in de manier waarop het bedrijf wordt aangestuurd.

Familiebedrijven werken niet met strakomlijnde taken en doelen. Ze werken juist juist heel informeel. Beslissingen worden genomen vanuit ervaring en op gevoel: past iets bij ons of niet? Dat is zeer herkenbaar voor de agrarische sector, die voor het overgrote deel bestaat uit familiebedrijven.

Niet-familiebedrijven werken juist erg formeel

In de zakenwereld wordt over de informele manier van aansturen vaak laatdunkend gedaan, aldus onderzoeker Pursey Heugens van het ECFB. Niet-familiebedrijven werken juist erg formeel. Alles is vastgelegd en meetbaar en aan de hand daarvan wordt vastgesteld of doelen gehaald zijn of niet. Die vastgelegde doelen zijn ook nog eens gericht op de korte termijn: kwartaalcijfers zijn belangrijk. Wordt het doel niet gehaald, dan vindt tijdig bijsturing plaats, of de bijbehorende promotie gaat niet door.

Bij familiebedrijven is de werkwijze totaal anders. Daar gaat het niet over doelen die gekoppeld zijn aan een prestatiebonus. Daar denkt men niet in kwartalen, maar in generaties.

Bedrijfshoofd versus directeur

De manier waarop men werkt, is eveneens verschillend. De onderzoekers stelden een lijst op met beleidsterreinen en vergeleken hoe familiebedrijven en niet-familiebedrijven hier op scoorden. Familiebedrijven deden het beter op gebied van duurzaamheid, aandeelhoudersrelaties, investeringstermijn en beslissingsstijl. Voor agrarische bedrijven zijn termen als aandeelhoudersrelaties veelal niet van toepassing, maar de rest is dat zeker wel. Het is deels ook een kwestie van vertalen. Een directeur? Dat is bij boeren het bedrijfshoofd. Medewerkers? Dat kunnen ook de gezinsleden zijn.

Een ander opvallend verschil met niet-familiebedrijven is dat familiebedrijven meer doen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ze gaan vaker de dialoog aan met de omgeving over duurzaamheid en over hun eigen bedrijfsvoering. Ook zetten ze zich meer in voor de lokale gemeenschap. En medewerkers of gezinsleden die met nieuwe en duurzame ideeën komen? Zij krijgen vaker de kans om ze verder uit te werken. Vanwege de informele stijl van leidinggeven hoeft zo’n idee niet eerst langs de ‘board’ of de aandeelhouders. De lijntjes zijn kort en schakelen kan snel. Dat kan een voorsprong geven op andere bedrijven.

Verschillen tussen generaties

Interessant zijn ook de verschillende generaties. Het gezegde luidt dat de eerste generatie opbouwt, de tweede generatie uitbouwt en de derde de boel om zeep helpt. Dat blijkt echter niet te kloppen, aldus Heugens. “Voor alle generaties geldt dat ze het in familiebedrijven beter doen dan in niet-familiebedrijven.”

Ed van de Vijver, adviseur familiebedrijven bij BDO Accountants, onderschrijft dat. Wel ziet hij verschillen. “De tweede generatie heeft met veel ondernemerschap het bedrijf uitgebouwd en ontwikkeld, de derde generatie is vaak wat voorzichtiger, omdat ze zuinig zijn op wat hun voorganger heeft neergezet. Daardoor stagneert de bedrijfsontwikkeling een beetje, maar dat wil niet zeggen dat de boel failliet gaat.”

De vierde generatie zorgt vervolgens weer voor een zwieper voorwaarts. Heugens: “Zij zetten een bedrijf voort dat er steeds in geslaagd is de stormen te doorstaan. Het is ze ook gelukt om bedrijfsovernames goed te doen. Bedrijven waar dat niet goed ging, zijn gestopt. De vierde generatie behoort dus tot de overlevers. Ik zie daar heel sterk een vorm van selectie in, de besten zijn overgebleven. Dat maakt het tot heel krachtige bedrijven, al is hiermee niet gezegd dat ze het per definitie wel zullen redden.”

Familiedynamiek

Met informeel leiderschap hebben bedrijven dus een sterke troef in handen om succes te boeken. Er kan echter ook veel mis gaan. Boer of tuinder en bedrijf zijn namelijk sterk met elkaar verweven en dat schuurt. Heugens: “Boeren zijn in de eerste plaats boer. Terwijl ze ook de uitbater zijn van een familiebedrijf mét de bijbehorende familiedynamiek. Alleen zien ze dat laatste niet.”

Toch moet je volgens hem allerlei familiezaken wel bespreekbaar maken. Je kunt het er niet over hebben, maar vroeg of laat krijg je ermee te maken. Zoals op het moment dat de overname zich aandient. Dan moet vastgelegd zijn of de opvolger wel geschikt is, waar hij of zij gaat wonen, of het bedrijf in de huidige vorm verdergaat of niet, et cetera. Is dat allemaal niet duidelijk, dan is dat een voedingsbodem voor conflicten die een gevaar vormen voor de continuïteit van het bedrijf.

Nodig alle betrokkenen uit als je het over bedrijfszaken gaat hebben

Iets vastleggen, dat begint al aardig op een formele aangelegenheid te lijken, maar dat hoeft niet. Heugens: “Formeel zou het zijn als de route strak is vastgelegd. De kracht van familiebedrijven is juist dat het proces tailormade is. Op maat gemaakt. Doe wat bij jullie situatie past, maar doe het wél.”

Van de Vijver: “Vaak worden bedrijfszaken alleen tussen vader en zoon besproken. Ze snappen elkaar met een half woord en denken dat wat ze bespreken toch niet interessant is voor anderen. Dat kan zijn, maar die anderen voelen zich dan wel gepasseerd. Dát is vaak het pijnpunt. Niet dat broers en zussen niet overnemen, maar dat ze overal buiten gehouden worden. Ook partners kunnen dan moeilijk gaan doen. Nodig dus alle betrokkenen uit als je het over bedrijfszaken gaat hebben. Als ze er zelf niet bij willen zijn, prima, maar dan ben je in elk geval transparant.”

Tegen die achtergrond komt de ECFB met een aantal tips. Een daarvan is om niet zomaar een beetje informeel te doen, maar om dit gestructureerd aan te pakken. Bespreek samen wat gedeelde waarden en visies zijn; wat vinden wij en wat willen wij? Maak medewerkers of gezinsleden vervolgens hoofdelijk verantwoordelijk voor de benoemde onderdelen. Zo is duidelijk wie waarover gaat en bij wie je moet zijn als er vragen of problemen zijn.

Begin met haalbare doelen

Een andere tip is om niet alles tegelijk te willen doen. First things first, zeggen de onderzoekers. Begin met de meest haalbare doelen, bijvoorbeeld het verbeteren van duurzaamheid en productiviteit. Gebruik de informele manier van doen om deze doelen te halen. De verdiensten vloeien daar dan vroeg of laat wel uit voort. Andersom werkt het niet.

Tot slot adviseert Heugens om lid te worden van een genootschap voor familiebedrijven. Die zijn er overal in het land. Zo zijn er het Gelderse Familiebedrijven Genootschap (GFBG), het Genootschap van Limburgse Familie Bedrijven en het Brabantse Familiebedrijven Genootschap. Deze genootschappen hebben geen commercieel uitgangspunt. Ze zijn een platform om elkaar te ontmoeten en van elkaar te leren.

Heugens: “Het is opvallend dat daar allerlei bedrijven tussen zitten, behalve agrarische. Boeren zullen zeggen dat ze zich daar niet begrepen voelen omdat het om hele andere bedrijven gaat. Dat klopt. De aard van de bedrijven is inderdaad anders, maar de familiedynamiek is hetzelfde. In bijvoorbeeld het MKB kampen ze met precies dezelfde familieproblemen. Door het erover te hebben, kun je ideeën opdoen voor je eigen situatie. En dat vergroot de levensvatbaarheid van je bedrijf.”

Welink
Margreet Welink redacteur boerenleven
Meer over

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.



Beheer