Home

Achtergrond

The Greenery past commercieel model aan

De ontwikkeling van The Greenery naar een wendbare klantgerichte organisatie krijgt vorm. Inkoop en verkoop worden nu volledig vervlochten. Dat gaat niet zonder optimalisatie van alle processen. Afnemers vragen die professionalisering van een leverancier, maar ook telers willen duidelijke afspraken en afzetzekerheid, verklaart topman Steven Martina.

Op de tweede verdieping van het hoofdkantoor van The Greenery hangt een verbeelding van een toekomstbeeld van vraaggestuurde ketens. Een tekening met grote bedrijven, veel ICT en afstemming door data. Het beeldt de strategie Growing Together 2022 uit van The Greenery. Martina ziet zo elke dag de ultieme keten als hij de trap neemt naar zijn kantoor.

Steven Martina - Foto: Sebastiaan Westerweel
Steven Martina - Foto: Sebastiaan Westerweel

Verkoop en inkoop in éen afdeling

Dat transformatieproces werd in 2017 ingezet met goedkeuring van de Coforta-telers van de strategie Growing Together 2022. Daarin staat de term ‘vraaggestuurde keten’. Na een voorbereidingstijd zijn de besluiten over het commerciële model op grote lijnen genomen en werkt een transformatieteam van medewerkers het plan uit.

Duidelijk is dat inkoop en verkoop integraal in één afdeling worden ondergebracht. Daarmee wordt de marktvraag direct aan het aanbod gekoppeld. Een losse in- en verkoop past niet bij deze tijd, waarin een handelsbedrijf licht op de voeten moet staan om snel te reageren in een internationale 24 uurseconomie. Alle afdelingen van The Greenery moeten daarbij ook met één commerciële focus gaan opereren, geholpen door meer data.

U laat een transformatieteam met medewerkers de plannen voor het nieuwe commerciële model verder uitwerken. Dat is bijzonder.

“Dat is bijzonder, ja. We benutten de kennis uit de organisatie en bereiken zo dat de plannen in de organisatie gedragen worden. Wij hebben de strategie vastgesteld en zeggen nu: jullie hebben er verstand van. Kom maar met plannen. Alle afdelingen zijn in dat team vertegenwoordigd.”

Is het niet zo dat de splitsing tussen inkoop en verkoop in het verleden er juist was om de maximale uitbetaalprijs te realiseren? U gaat dat nu integreren.

“Maximale verwaarding is altijd één van de belangrijkste zaken. Maar wat is de maximale uitbetaalprijs? Wat vergelijk je dan met elkaar? Is dat de beste prijs in de markt? Met welke collega’s vergelijk je dan? Een jaarprijs heeft heel andere risico’s dan een weekprijs. Stel dat de uitbetaalprijs in een week verschilt tussen twee telers, zeg € 0,70 of € 0,75. Welke prijs is dan beter? De prijs van € 0,75 had ook € 0,40 kunnen zijn als het een weekcontract betreft vergeleken met een jaarcontract. Risico is daarin dus ook een belangrijke factor.”

Profiel Steven Martina

Steven Martina (1976) is zijn vierde jaar ingegaan als CEO van The Greenery. Sinds deze zomer bestaat de tweekoppige directie uit Martina en CFO Arthur Swijter. Martina bouwt aan een vraaggestuurd bedrijf, waarbij processen en structuren geprofessionaliseerd worden. Het bedrijf krijgt daarvoor erkenning. Eerder deze week werd de MT500 gepubliceerd, een lijst van 500 bedrijven met de beste reputatie in Nederland van het blad Management Team. The Greenery steeg dit jaar twee plaatsen van plek 38 naar 36 en eindigde in de subcategorie Primaire sector op de eerste plaats. Martina: “We blijven veranderen samen met onze telers, klanten en ketenpartners om zo invulling te geven aan onze ambitie: verse groenten en fruit bereikbaar en betaalbaar maken voor iedereen.”

Speelt dat nog een rol bij telers. Die prijsvergelijking?

“Het gaat erom dat we met het grootste deel van de leveranciers werken op basis van vertrouwen en overeenkomsten. Een eerlijke prijs realiseren is daarvoor belangrijk voor de langetermijnrelatie met telers en supermarkten, maar ook voor investeringen in duurzaamheid.”

Hoe verhoudt zich dat tot de winstdoelstelling van The Greenery?

“We streven altijd winstmaximalisatie na. Daar is geen spanning met uitbetaalprijzen. Het bedrijf is via de coöperatie 100% eigendom van de telers. De prijzen en winst van The Greenery zijn marktconform. Tuurlijk is er een winstdoelstelling, de aandeelhouders bepalen uiteindelijk de winstbestemming.”

U wilt de relatie met telers professionaliseren. Wat verstaat u daaronder?

“We gaan naar een model toe, waarbij de teler zegt ‘Ik wil meer zekerheid in afzetafspraken.’ Dat is een andere aanpak die je als bedrijf moet faciliteren. Er is veel consolidatie geweest bij klanten en telers. Partijen worden groter en professioneler. Dat vraagt ook van ons professionalisering. Er zijn telers met een omzet van € 50 miljoen die met een juridisch adviseur en accountant komen. Het gaat om serieuze belangen waar je serieus mee om moet gaan. Niet dat een teler met € 1 miljoen omzet geen serieuze onderneming leidt, maar we komen uit een tijd met 10.000 telers. Het gaat er meer om dat je met elkaar kijkt waar je naartoe wilt en hoe je de juiste afspraken maakt. Bedrijven met een grote omvang willen meer zekerheid. Wij willen stromen ook continueren. Dat zijn afspraken die we nu vastleggen.”

Bedrijven met een grote omvang willen meer zekerheid.

Ik zag een personeelsadvertentie van The Greenery voor een directeur sourcing. Deze man of vrouw wordt het gezicht van The Greenery naar telers en leveranciers, lees ik. Dat wordt dus een belangrijke nieuwe man of vrouw?

“Er zijn meer gezichten naar telers in de directie. Ik ben er zelf bijvoorbeeld ook één van. Dat geldt ook voor de accountmanagers.”

In de advertentie staat dat er nog veel te professionaliseren valt binnen The Greenery. Het beeld bestaat dat u toch al wat slagen heeft gemaakt met een vernieuwde huisvesting en SAP-implementatie. Zou u willen dat het sneller ging?

“Daarin schuilt een persoonlijke ambitie van mij. Een CEO moet ook aanjagen, maar laat me duidelijk zijn. We zijn een professionele organisatie. Anders kun je niet een miljardenbedrijf zijn dat drie keer per dag versproducten levert en een leverperformance heeft van 99,4%. We bedoelen met professionalisering meer een richting. Dat stopt nooit. Alle bedrijven hebben met die beweging te maken. Het is belangrijk dat professionalisering uit de organisatie zelf komt. Daar geven we als organisatie richting aan. Ik zei al: klanten en telers worden professioneler. Wij moeten mee en zorgen dat onze medewerkers de juiste competenties hebben. Dan wordt je als organisatie wendbaarder.”

U heeft de vernieuwing van locaties afgerond nu, met de verhuizing van Bleiswijk naar Barendrecht. U kunt nu beter processen automatiseren.

“Dat klopt, al ben je nooit klaar met huisvesting. De vervolgstap is dat we verder automatiseren en robotiseren. Dat betekent niet dat we gelijk alles vol leggen met apparatuur. Het is nu realistischer dan 5 jaar geleden. De mogelijkheden en prijzen zijn enorm veranderd in die 5 jaar. Business cases worden aantrekkelijker, mede door een tekort aan personeel. We hebben de eerste robots als tests waarmee ook data kan worden opgebouwd. Als we dat opschalen, is dat een proces van jaren. Met onze telers, klanten en ketenpartners blijven we zo veranderen.”

Of registreer je om te kunnen reageren.