Glas

Achtergrond

Door fusie aantoonbaar sterker op de markt

Glastuinbouwbedrijven zijn alom bezig hun positie te versterken door samenwerking, jaarrondproductie, verduurzaming, schaalvergroting en fusie. Zozeer zelfs dat directeur bedrijven van Rabobank Westland Ruud van der Vliet denkt dat Nederland steeds sterker staat op de belangrijke retailmarkt in Duitsland, Engeland en Frankrijk.

Directeur bedrijven van Rabobank Westland Ruud van der Vliet: “Nederland is beter in staat dan haar buitenlandse concurrenten om jaarrond kwaliteit te leveren en duurzaam te produceren in brede zin. Je ziet dat in Duitsland. Ze zullen niet bewust alle ballen op Nederland zetten uit handelspolitieke overweging, maar in toenemende mate zie je dat Nederlandse partijen belangrijker worden voor Duitse retail.”

Jaarrekeningen

Van der Vliet ziet het aan de jaarrekeningen die hij binnenkrijgt. “Vooral de bedrijven die al goed samenwerken op gebied van arbeid, energie, verwerking en vooral afzet en zo waarde naar zich toetrekken, doen het jaar op jaar goed. Dat maakt me positiever.” De bedrijven in Harvest House en DOOR zijn hierin de duidelijkste voorbeelden, stelt hij.

Samenwerking is geen keuze als je wilt overleven

Samenwerkingsverbanden

Twee jaar geleden stelde Van der Vliet dat de positie van de Nederlandse glasgroentesector onder druk stond van alle kanten. Hij zei dat bij de aanzet van Coalitie HOT. Van der Vliet stelde toen dat verouderde bedrijven kleiner dan 5 hectare het best in een collectief gebracht konden worden. Hij doelde toen niet pers se op fusie, maar op samenwerkingsverbanden. Ook was het geen uitvoeringsagenda van de bank, maar een voorspelde ontwikkeling. “Recent heeft ook de Wageningen Universiteit een belangwekkend rapport uitgebracht over de positie van de teler in de keten. Dat laat zien dat samenwerking geen keuze is als je wilt overleven tussen grote partijen aan beide kanten van de keten zoals de Rijk Zwanen en de Albert Heijns.”

Lees verder onder de tweet.

Onderneming 2026

Sinds 2016 is veel gebeurd, met veel aandacht via Coalitie HOT voor de toekomst van bedrijven op Onderneming2026.nl. Het project Prominent 2.0 is daarnaast een mooi voorbeeld – zonder dat de Rabobank daar een directe rol in speelt. Tomatenbedrijven van Prominent werd gevraagd een toekomstvisie te schrijven. Blijven ze zelfstandig of zoeken ze fusie? Of brengen ze het bedrijf in het grote geheel van Prominent, zoals inmiddels twee leden al hebben gedaan.

Tuinbouwvisie Rabobank

Over 10 jaar is een bedrijfsomvang van 10 hectare immers niet meer voldoende, verwacht Prominent. Het past perfect binnen de tuinbouwvisie die de Rabobank in 2017 uitbracht. Ziet Van der Vliet jonge ondernemers worstelen met druk die banken en telersverenigingen opleggen aan hen om iets te gaan doen? “We verplichten niemand. Dit soort discussies heb ik wekelijks bij tuinders. Ik wijs dan altijd op het succes van de samenwerkingsverbanden. Ik kan dat ook op papier aantonen en dat hou ik telers voor.”

Het regent geen fusies

Geen fusiegolf

Vragende naar de jongste fusies op de tomatenmarkt ziet Van der Vliet nog geen fusiegolf. “Het regent geen fusies en ik verwacht niet dat we er nog 10 gaan zien dit jaar. Je ziet wel veel en veel meer intensieve en vaak ook verschillende vormen van samenwerking.”

“Dit jaar aangekondigde fusies als Looije met RedStar, Schenkeveld met De Kabel en Dukker met Zwinkels zijn ook moeilijk te vergelijken”, stelt Van der Vliet. Voor de grote partijen leidt fusie tot een mammoetbedrijf dat een positie op de afzetmarkt kan creëren. De fusie van Zwinkels en Dukker is van een ander formaat en meer een professionalisering. Wel weet Van der Vliet dat clustering meestal de opmaat is tot een nieuwe ronde van clustering, hetzij door verdere samenwerking of opnieuw fusie. “In die zin zal er nog meer in de pijplijn zitten.”

Lees verder onder de tweet.

Kwetsbaar

Zo’n stap tot clustering of fusie kan het bedrijf ook kwetsbaar maken als het mislukt. Van der Vliet: “Er zijn recent samenwerkingsverbanden gestopt in de tomatensector. Dat was niet omdat het zo goed ging. Mensen denken wel snel dat iets niet goed is voor het heden, maar de visie van Prominent/DOOR laat zien dat visie er is voor de lange termijn.”

Ultieme samenwerking?

“Technisch gezien is een fusie overigens niet altijd de meest ingewikkelde vorm van samenwerking”, relativeert Frank Hollaar van Flynth Accountants en Adviseurs. Er zijn ook fusies die er op neerkomen dat er alleen een aandelenpakket van eigenaar verandert. De 2 fuserende bedrijven kunnen dan als werkmaatschappijen onder een topholding worden gehangen. Ze kunnen hun naam behouden en volledig los van elkaar doorgaan alsof er verder niets veranderd is, met hun eigen bezigheden, hun eigen beleid, hun eigen cultuur.

Recente fusies

Zo zien de recente fusies van middelgrote en grote tomatenbedrijven er zeker níet uit. Neem de aankondiging eind augustus door de families Dukker en Zwinkels dat hun bedrijven samen verder gaan. Een fusie die per 1 januari 2019 tot 1 nieuwe organisatie gaat leiden tussen 2 familiebedrijven, die binnen Prominent en afzetcoöperatie DOOR elkaar al door en door hebben kunnen leren kennen. Het nieuwe bedrijf krijgt één geheel nieuwe naam en een meerhoofdige leiding waarbinnen leden van beide families zijn vertegenwoordigd.

Een fusie is een middel en geen doel op zich

Bedrijfsopvolging

Als accountant van beide bedrijven is Flynth bij deze samenwerking nauw betrokken. “Een fusie is een middel en geen doel op zich. Wat altijd vooraf moet gaan aan een proces als dit is een gedegen strategische oriëntatie door de bedrijven in kwestie zelf”, stelt Hollaar voorop. “Daarin stel je doelen, zoals interessant blijven als werkgever van jonge professionals, groei kunnen realiseren, financierbaar blijven, of het regelen van de opvolging in het familiebedrijf.”

Een fusie kan dan een antwoord zijn. Maar als een ondernemer het eigenaarschap van het eigen bedrijf het belangrijkste vindt, dan zal het deel uitmaken van een groter geheel in coöperaties als Harvest House of The Greenery, voor zo’n ondernemer wellicht de meest verregaande vorm van samenwerking blijven.

Telersvereniging Prominent

Een stap verder gaat bijvoorbeeld het samenwerkingsstreven binnen telersvereniging Prominent, zoals opgenomen in het plan Prominent 2.0. Hollaar: “Dat kan voor een teler ook goed voelen. Je kunt er nog kapitein op eigen schip blijven, maar ondertussen zijn die kapiteins en die schepen zo goed opgelijnd dat de vloot naar buiten toe als één bedrijf kan werken. Die samenwerking, bijna als een soort franchisemodel, kan voor de tuinder, die versterking zoekt bijvoorbeeld om mee te kunnen blijven gaan in alle technologische ontwikkelingen rond klimaatneutraal telen en eisen rond traceability, zelfs verder gaan dan een fusie die alleen gaat over overname van een aandelenpakket. Het gaat er uiteindelijk om of je met je bedrijf en je product een goede partner bent en kunt blijven voor je afnemers en je toeleveranciers. En de samenwerkingsstructuur volgt dan de samenwerkingsstrategie.”

Lees verder onder de tweet.

Nieuwe generatie

Afgezet tegen een bredere maatschappelijke ontwikkeling ziet Hollaar dat een nieuwe generatie ondernemers in de tuinbouw de optimale bedrijfsstructuur afmeet aan andere criteria. “Bezit is voor ondernemers minder belangrijk aan het worden. Vastzitten aan je eigen winkeltje kan afremmend of zelfs verlammend werken in de realisatie van je strategische doelen.”

Waken voor hype

De vraag die zich bij menig tuinder zal opdringen: “Moet ik nou ook op zoek naar een fusiepartner?”

“Laten we waken voor een hype”, waarschuwde tomatentuinder Richard Hartensveld op een bijeenkomst van de Federatie VruchtgroenteOrganisaties en de Rabobank onlangs. Opmerkelijk, uit de mond van een tuinder die middenin het fusieproces van zijn Kwekerij De Kabel met Schenkeveld Tomaten zit.

Met een bedrijf van 5,5 hectare kijkt tomatenteler Tom Ammerlaan zeker ook naar alle mogelijke soorten van samenwerking. Onder druk gezet voelt hij zich niet, maar “het is wel een zoekplaatje.” En: “We hebben het er in het bedrijf vaak over.”

Coöperatie Coforta en The Greenery

Het bedrijf dat hij runt met zijn vader Theo maakt als lid van coöperatie Coforta en The Greenery al deel uit van een groter geheel. Maar dat neemt niet weg dat Ammerlaan er van overtuigd is dat over een paar jaar de productie van tomaten in handen zal zijn van nog maar een paar grote partijen. Met daarnaast misschien nog plaats voor wat kleinere teeltbedrijven die echt iets speciaals hebben.

“Hoe wij in dat toekomstplaatje passen, of wij dan bij een van die grote teeltpartijen zijn aangehaakt, daar kijken we natuurlijk serieus naar. En iedereen weet dat je alleen echt samenwerkt met een gedeelde portemonnee.”

Serieus kijken betekent alle opties openhouden. Tot een overstap naar een andere teelt aan toe. Waarbij het moment naderbij om te besluiten welke stappen wel of niet te onderzoeken elke dag een dag dichterbij komt.

Opvallend dat juist grote bedrijven met fusieplannen komen

Afwachtende houding

Het hierboven al aangehaalde project Prominent 2.0 over verdergaande samenwerking via fusie of door op te gaan in Prominent, blijkt ook in het Westland bij vooral de kleinere bedrijven nog wat koudwatervrees te geven.

“Opvallend is dat juist de grotere bedrijven met fusieplannen zijn gekomen”, constateert Prominent-voorzitter Jack Groenewegen. En er zijn meer bedrijven die gesprekken voeren. “Maar er zijn ook een aantal leden met een wat meer afwachtende houding, vooral onder de wat kleinere bedrijven. Als die niet in beweging komen, gaan we wel actiever het gesprek aan om te kijken hoe ze in Prominent 2.0 willen meedoen.”

Of dat de druk om dan toch maar te fuseren niet opvoert? Groenewegen: “Elke keer als er weer een fusie in het nieuws komt zet dat telers aan het denken over hun toekomst. Fuseren is daarin natuurlijk niet de enige optie. Dergelijke ontwikkelingen hebben tijd nodig, maar het proces wordt wel gevoed.”

En Prominent 2.0 trekt de aandacht van andere telers en telersgroepen. “Deze zomer is Mondial Group aangesloten. En er wordt met meer telers gepraat. We kijken vooral of ze bij ons passen. En ze moeten zich ook bij DOOR aansluiten voor hun afzet.”

Positief ontvangen

Tom Zwinkels, die namens Zwinkels Tomaten het woord voert over de recentelijk aangekondigde fusie met Kwekerij Dukker, benadrukt ook dat fusie geen hype moet worden, waar iedereen gouden bergen van moet verwachten.

“Fusie moet je niet zien als de oplossing. Het is een kans. En elke ondernemer moet zelf de keuze maken of het een kans is die bij hem past.” Op het nieuws dat de familiebedrijven van Zwinkels en Dukker samen verder willen heeft hij heel veel positieve reacties gekregen. Omwille van vrees voor negatieve beeldvorming hoeft volgens hem dus niemand het te laten.

“Je moet vooral goed weten wat je zelf wilt, waar je bedrijf sterk in is en bovenal waar je gelukkig van wordt.”

Agro Care: ‘Een fusie leidt makkelijker tot een volgende’

Je hoort wel dat een fusie 2 tot 3 jaar duurt voor complete samensmelting. Dat is niet zo als je – zoals Agro Care en Kesgro – met de buurman fuseert en al jaren intensief samenwerkt in Harvest House. De nieuwe onderneming is na de fusie in 2016 al weer op zoek naar de volgende schaalvergrotingsslag door fusie of overname in de Nederlandse tomatenmarkt. “Areaal staat er nu genoeg in Nederland, dus laten we maar vooral proberen te groeien door een goed bedrijf over te nemen of te laten instappen”, zegt één van de zes Agro Care-aandeelhouders Kees van Veen.

Lees verder onder de foto.

Bij Agro Care en Kesgro is de praktische integratie na de formele fusie vlot verlopen. - Foto: Wick Natzijl
Bij Agro Care en Kesgro is de praktische integratie na de formele fusie vlot verlopen. - Foto: Wick Natzijl

Fusie Kesgro en Agro Care

In juli 2016 maakten Kesgro en Agro Care bekend te fuseren. Eind december werd de handtekening gezet bij de notaris, maar in juli was de grote lijn al klaar. “We hadden toen al afgesproken wie voor hoeveel procent aandeelhouder wordt. Daarvoor hebben we de simpele ebitda-formule (winstgerelateerde waardering, red.) gehanteerd, zodat we er niet te lang over hoefden na te denken. Daarna volgt de uitwerking en het controleren van de waardeschattingen. Onze financieel directeuren hebben daarbij de lead gehad, begeleid door Ernst & Young om de waarderingsslag goed te monitoren.”

Je gooit er veel advocaatkosten tegenaan

Ook de financiering is bij een fusie een lastig punt. Van Veen: “Onze financiering moest opnieuw geregeld worden. We hadden allebei één en dezelfde bank, maar die vond het te groot worden voor 1 bank, er moest een tweede bij. Dat zijn langdurige trajecten, waarbij nieuwe hypotheken gevestigd moeten worden.”

Levert dat nog veel oversluitvoordelen op door de lagere rentemarkt? Van Veen: “Je wordt er niet veel wijzer van, het heeft vooral veel tijd gekost en je gooit er veel advocaatkosten tegenaan.”

Niet veel kostenvoordelen

Van Veen ziet niet veel kostenvoordelen aan een fusie. Er moest immers een managementlaag bij, maar daar was het niet direct om te doen. Fuseren om sterker te staan op de markt was ook geen direct argument, omdat die marktrol bij Harvest House ligt. “Wij zien de fusievoordelen op andere plekken. Door samenwerking zijn we minder afhankelijk van individuele mensen, de directie is breder. We kunnen de mensen ook meer uitdaging geven. Managers kunnen uitgroeien naar seniorposities en zo langer aan je binden. Je wordt professioneler in je organisatie en dat maakt verder groeien makkelijker.”


Medeauteur:
Jeroen Verheul

Of registreer je om te kunnen reageren.